市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度正不斷加劇，使得推出新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，眾多知名企業(yè)選擇了品牌的延伸策略。本文就為大家介紹三種營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家常用的品牌延伸策略。

    一、產(chǎn)品線延伸策略

　　一是向上延伸。即企業(yè)在產(chǎn)品線上增加高檔次產(chǎn)品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品進(jìn)入高檔市場(chǎng)。向上延伸策略可以有效地提升品牌資產(chǎn)價(jià)值，改善品牌形象。一些知名品牌，特別是一些原來(lái)定位于中檔的大眾名牌，為了達(dá)到上述目的，不惜花費(fèi)巨資，以向上延伸策略拓展市場(chǎng)。日本企業(yè)在汽車(chē)、摩托車(chē)、電視機(jī)等行業(yè)多采用此種方式，20世紀(jì)60年代率先打入美國(guó)摩托機(jī)車(chē)市場(chǎng)的本田公司，將其產(chǎn)品系列從低于125CC延伸到1000CC的摩托車(chē)。雅馬哈則緊跟本田，陸續(xù)推出了125CC、600CC、700CC的摩托車(chē)，還推出一種三缸四沖程軸驅(qū)動(dòng)摩托車(chē)，從而在大型旅行摩托車(chē)市場(chǎng)上與其展開(kāi)了有力的競(jìng)爭(zhēng)。

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)普遍面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)的問(wèn)題，由于過(guò)分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逼迫企業(yè)不得不向上延伸，通過(guò)生產(chǎn)高端產(chǎn)品而獲取超額利潤(rùn)，蒙牛集團(tuán)在原為乳制品的基礎(chǔ)上向上延伸，成功開(kāi)創(chuàng)了國(guó)內(nèi)高端乳制品品牌特倫蘇，成為乳制品品牌向上延伸的典范。

　　二是向下延伸。即指在產(chǎn)品線中增加一些較低檔次的產(chǎn)品。利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽(yù)，吸引購(gòu)買(mǎi)實(shí)力水平較低的顧客慕名購(gòu)買(mǎi)這一品牌中的低檔廉價(jià)產(chǎn)品。寶潔公司在這一策略方面運(yùn)用的較為嫻熟，在經(jīng)過(guò)多年的中國(guó)市場(chǎng)培育和品牌形象打造之后，寶潔已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)深入人心，飄柔、潘婷、海飛絲等品牌，分別以區(qū)隔精準(zhǔn)的功能定位和“高檔”的品牌形象贏得良好的知名度和美譽(yù)度，隨著中國(guó)洗滌日化行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，當(dāng)越來(lái)越多的國(guó)產(chǎn)品牌以更具優(yōu)勢(shì)的價(jià)位和鋪天蓋地的廣告宣傳紛紛搶占市場(chǎng)時(shí)，寶潔不得不改變策略，推出一系列“低價(jià)位”的產(chǎn)品，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以有力的打擊。由于策略適當(dāng)，寶潔這一舉措非但無(wú)損于它一貫的“高檔”形象，反而給人“更具親和力”的感覺(jué)，可謂一舉幾得。

　　雖然向下延伸的營(yíng)銷(xiāo)成本低廉且操作簡(jiǎn)單，但風(fēng)險(xiǎn)比向上延伸要大得多，最大的風(fēng)險(xiǎn)就是對(duì)已有品牌資產(chǎn)的影響。根據(jù)調(diào)查顯示，消費(fèi)者對(duì)品牌不利信息的接收，比對(duì)有利信息的接收要快得多。也就是說(shuō)，向下延伸可能造成消費(fèi)者對(duì)原有品牌高檔定位的否定，這將嚴(yán)重傷害品牌資產(chǎn)，因?yàn)槠放频蜋n化比高檔化要容易得多。以 “五糧液”品牌為例，該公司在推出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧王”等廉價(jià)酒后，雖然其子品牌十分“火爆”，但對(duì)“五糧液”高檔品牌形象卻造成了嚴(yán)重傷害，最后不得不舍棄這些低檔品牌。

　　事實(shí)上，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌向下延伸幾乎在很多消費(fèi)品企業(yè)里面都會(huì)出現(xiàn)，在保證足夠的超額利潤(rùn)的同時(shí)，品牌開(kāi)始通過(guò)向下品牌延伸搶占市場(chǎng)份額，以期對(duì)于消費(fèi)者資源的控制。

　　三是雙向延伸。即原定位于中檔產(chǎn)品市場(chǎng)的企業(yè)取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)以后，采取向產(chǎn)品線的上下兩個(gè)方向進(jìn)行延伸，一方面增加高檔產(chǎn)品，另一方面增加低檔產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)陣容。20世紀(jì)70年代后期的鐘表工業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，日本“精工”采用的就是第三種策略，當(dāng)時(shí)正逐漸形成高精度、低價(jià)格的數(shù)字式手表的需求市場(chǎng)。精工以“脈沖星”為品牌推出了一系列低價(jià)表，從而向下滲透進(jìn)入這一低檔產(chǎn)品市場(chǎng)。同時(shí)，它亦向下滲透高價(jià)和豪華型手表市場(chǎng)，精工收購(gòu)了一家瑞士公司，連續(xù)推出了一系列高檔表，其中一種售價(jià)高達(dá)5000美元的超薄型手表進(jìn)入最高檔手表市場(chǎng)。

　　

　　二、主副品牌策略

　　現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)認(rèn)為，品牌延伸一般可循著兩條線路：一是單品牌策略，優(yōu)點(diǎn)是可以節(jié)約大量宣傳費(fèi)用，缺點(diǎn)是使消費(fèi)者不易識(shí)別產(chǎn)品;二是多品牌策略，其優(yōu)點(diǎn)是一個(gè)產(chǎn)品一個(gè)品牌，消費(fèi)者易于識(shí)別，但由于是一個(gè)品牌一個(gè)名稱，每一種產(chǎn)品就要作一個(gè)廣告，為此要花掉大量宣傳費(fèi)用。而主副品牌策略，就是避免了二者的缺點(diǎn)，而綜合了二者的優(yōu)點(diǎn)。其具體做法是：用一個(gè)成功品牌作為主品牌，來(lái)涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品，同時(shí)又給不同產(chǎn)品起一個(gè)生動(dòng)活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以主品牌展示系列產(chǎn)品社會(huì)影響力，而以副品牌凸顯各個(gè)產(chǎn)品不同個(gè)性形象。運(yùn)用主副品牌的策略需要在以下幾個(gè)方面特別注意：

　　第一，應(yīng)以主品牌作為廣告宣傳的重心，副品牌處于從屬地位。相應(yīng)的，廣告受眾識(shí)別、記憶及產(chǎn)生品牌認(rèn)可、信賴和忠誠(chéng)的主體也是主品牌。這是由企業(yè)必須最大限度地利用已有成功品牌的形象資源所決定的，否則就相當(dāng)于推出一個(gè)全新的品牌，成本高難度大。比如“海爾—神童”洗衣機(jī)，副品牌“神童”傳神地表達(dá)了“電腦控制、全自動(dòng)、智慧型”等產(chǎn)品特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。但消費(fèi)者對(duì)“海爾—神童”的認(rèn)可、信賴乃至決定購(gòu)買(mǎi)，主要是基于對(duì)海爾的信賴。因?yàn)楹栕鳛橐粋€(gè)綜合家電品牌，已擁有很高的知名度和美譽(yù)度，其品質(zhì)超群、技術(shù)領(lǐng)先、售后服務(wù)完善的形象已深入人心。若在市場(chǎng)上沒(méi)有把“海爾”作為主品牌進(jìn)行推廣，而是以“神童”為主品牌，那是比較困難的。不是在娃哈哈的母品牌基礎(chǔ)之上，也不會(huì)成就營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪、激活、啟力等子品牌的強(qiáng)勢(shì)出擊。

　　第二，副品牌應(yīng)直觀、形象地表達(dá)出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象。好的副品牌可以有力地抓住了消費(fèi)者的心理，拉近了與消費(fèi)者之間的距離，與消費(fèi)者產(chǎn)生巨大的親和力，便于傳播快捷廣泛，較快地打開(kāi)市場(chǎng)。還是舉娃哈哈的例子，其子品牌無(wú)不直接表達(dá)出細(xì)分品類(lèi)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)和個(gè)性形象。營(yíng)養(yǎng)快線主打營(yíng)養(yǎng)牌，一舉獲得成功;啟力主打功能飲品，也取得了一定的成功;激活主打運(yùn)營(yíng)飲品，也取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

　　第三，副品牌較主品牌內(nèi)涵豐富，但適用面窄。副品牌由于要直觀表現(xiàn)產(chǎn)品特點(diǎn)，與某一具體產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌的范圍窄的多。主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒(méi)有意義，如海爾、Sony等，用于多種家電都不會(huì)有認(rèn)知和聯(lián)想上的障礙。副品牌大多輕松活潑，具備靈性，而且直白通俗，有效地彌補(bǔ)主品牌的某些缺陷，因而在媒體傳播上更易于接受，進(jìn)一步推進(jìn)和形成市場(chǎng)影響力。

　　三、品牌授權(quán)策略

　　品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指品牌的所有者在一些約定的條款(如使用品牌的商品類(lèi)別、商品銷(xiāo)售的地理范圍和使用的時(shí)間段等)的基礎(chǔ)上通過(guò)有關(guān)協(xié)議，允許被授權(quán)者使用授權(quán)者的品牌生產(chǎn)銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)方式。被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用;授權(quán)者則給予人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。而今，品牌授權(quán)策略實(shí)施最為成功的當(dāng)數(shù)美國(guó)迪斯尼公司，其在全球已擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品包括從最普通的圓珠筆，到價(jià)值2萬(wàn)美元一塊的手表。

　　根據(jù)世界授權(quán)商品協(xié)會(huì)委托耶魯大學(xué)和哈佛大學(xué)商學(xué)院所作的年度統(tǒng)計(jì)報(bào)告，就全世界范圍來(lái)看，品牌授權(quán)業(yè)已成為一個(gè)1600億美元的產(chǎn)業(yè)，并且這個(gè)數(shù)字還在逐年上升。在《財(cái)富》雜志所列500家大型企業(yè)中，三分之一以上企業(yè)的業(yè)務(wù)與品牌授權(quán)有關(guān)。授權(quán)業(yè)最發(fā)達(dá)的美國(guó)占據(jù)了世界授權(quán)業(yè)65%左右的份額，相比之下，中國(guó)在世界授權(quán)業(yè)所占份額不足0.5%。面對(duì)著如此龐大的中國(guó)市場(chǎng)和巨大的提升空間，許多國(guó)外知名品牌都展開(kāi)了品牌授權(quán)戰(zhàn)略布局。

　　品牌授權(quán)的基礎(chǔ)是開(kāi)發(fā)品牌形象并維持該品牌形象的知名度和地位，憑借消費(fèi)者對(duì)該品牌形象的喜愛(ài)而產(chǎn)生對(duì)其代表的產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)欲望，進(jìn)而去購(gòu)買(mǎi)被授權(quán)制造商運(yùn)用該品牌開(kāi)發(fā)的系列商品。進(jìn)行品牌授權(quán)的原因在于一個(gè)強(qiáng)大的品牌能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生清晰的識(shí)別，喚起消費(fèi)者的品牌聯(lián)想，促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)品需求。

　　被授權(quán)商通過(guò)使用一個(gè)成功建立多年的品牌的名稱、標(biāo)識(shí)，使自己的商品能夠立刻獲得該品牌知名度帶來(lái)的益處，迅速被消費(fèi)者知曉，并且更易于被分銷(xiāo)渠道接納。品牌授權(quán)為被授權(quán)商提供了一個(gè)對(duì)品牌形象已經(jīng)熟悉且喜愛(ài)的消費(fèi)群，而且消費(fèi)者因?yàn)槠放频木壒室苍敢飧冻霰纫郧案嗟腻X(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)被授權(quán)商的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)率。這些品牌標(biāo)識(shí)的流行和消費(fèi)者的熟悉幫助原本普通的、未區(qū)別開(kāi)的產(chǎn)品顯得與眾不同。

　　如果銷(xiāo)售沒(méi)有品牌的產(chǎn)品，那么無(wú)異于與千百萬(wàn)人競(jìng)爭(zhēng)，只是看誰(shuí)的價(jià)錢(qián)最低而已。品牌授權(quán)的經(jīng)營(yíng)模式帶來(lái)了品牌的商機(jī)，也凸顯了沒(méi)有品牌的危機(jī)。中國(guó)作為世界生產(chǎn)基地，能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，這是中國(guó)發(fā)展品牌授權(quán)業(yè)的優(yōu)勢(shì)。