企業(yè)整體的戰(zhàn)略定位解決的是企業(yè)在行業(yè)中的角色定位的問題，而區(qū)域市場戰(zhàn)略定位則是指具體的市場競爭角色。市場即戰(zhàn)場，就會有“硝煙”、就會瞬息萬變。在規(guī)劃市場戰(zhàn)略時(shí)，我們通常要遵循以下三個(gè)原則：

　　原則一、戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略

多年來，企業(yè)家們都在討論這樣一個(gè)問題：“市場戰(zhàn)略應(yīng)該是自下而上產(chǎn)生的，是自上而下的，也就是說先有戰(zhàn)略還是先有戰(zhàn)術(shù)的問題?！痹跒槎鄠€(gè)啤酒企業(yè)出謀劃策之后，我們認(rèn)為應(yīng)該是“戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略應(yīng)該來自于對實(shí)際的營銷戰(zhàn)術(shù)本身的深入理解與參與。”那么，為什么大多數(shù)企業(yè)仍然堅(jiān)持先有戰(zhàn)略呢？原因就是絕大多數(shù)的企業(yè)用多個(gè)戰(zhàn)術(shù)去實(shí)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略開始變得抽象。

事實(shí)上，企業(yè)的整體戰(zhàn)略定位必須是以“我”為主的，因?yàn)樗鼧?biāo)明了企業(yè)運(yùn)行的軌跡和抱負(fù)。而市場戰(zhàn)略如果以“我”為主，企圖用一個(gè)企業(yè)微薄的力量去改變市場，實(shí)為妄想?？偨Y(jié)，那些在行業(yè)中成功的企業(yè)，往往都是發(fā)現(xiàn)一個(gè)管用的戰(zhàn)術(shù)，然后把它發(fā)展成一個(gè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)術(shù)是一種“商業(yè)創(chuàng)意”，而戰(zhàn)略是一致性的營銷方向。有了這個(gè)視角，既能保證戰(zhàn)略的有效性，又能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力。

　　原則二、深入前線

現(xiàn)在，企業(yè)大了、管理工具多了，我們的企業(yè)家們越來越多地將市場戰(zhàn)略的制定變成了“圓桌會議”。的確，憑借你過往一線沖殺的經(jīng)驗(yàn)，可能通過分析能夠制定一個(gè)不會“犯錯(cuò)”的市場戰(zhàn)略，卻不能獲得出奇制勝、精準(zhǔn)有效的戰(zhàn)略洞見。舉凡經(jīng)典的戰(zhàn)爭案例，我們都可以看到指揮官深（八部營銷策劃公司）入前線的“身影”，戰(zhàn)略的靈感往往來自于一線的瞬間啟發(fā)。

我們在為全球最大的啤酒品牌“百威啤酒”服務(wù)時(shí)就有這樣一個(gè)經(jīng)歷，為解決長春市場下滑問題，百威的國際部CEO率領(lǐng)15位來自各個(gè)方面的專家到長春實(shí)地考察了一周，在不到20平方米的食雜店聚集了20多位不同膚色的百威管理團(tuán)隊(duì)，細(xì)致的訪談讓小店老板瞠目結(jié)舌。那個(gè)場面一直令我們無法忘卻，難怪百威品牌能夠在150多年來屹立不倒、如日中天。因此，調(diào)研數(shù)據(jù)和分析報(bào)告只能是市場戰(zhàn)略制定的佐證，成功的市場戰(zhàn)略過程必須要有一名副總裁以上的高層直接參與，深入前線。

　　原則三、戰(zhàn)術(shù)必須能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略

之所以企業(yè)家們不認(rèn)同“戰(zhàn)術(shù)支配戰(zhàn)略”，就是因?yàn)榇蠖鄶?shù)的戰(zhàn)術(shù)行為有著“隨意性”、“多樣性”和“短暫性”的特點(diǎn)，因而在企業(yè)家的常識中會認(rèn)為戰(zhàn)術(shù)是低層面、不受關(guān)注的事情。在尋找“戰(zhàn)術(shù)”要點(diǎn)的時(shí)候，首先要考慮的是這個(gè)戰(zhàn)術(shù)不是一個(gè)簡單的促銷招數(shù)，必須是能夠攻擊對手要害的策略要點(diǎn)；最關(guān)鍵的是這個(gè)戰(zhàn)術(shù)是“可持續(xù)”的，至少在一個(gè)戰(zhàn)略類型的一個(gè)階段持續(xù)有效。

為了把“戰(zhàn)術(shù)”策略轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略，你必須找到（八部營銷策劃公司）一種方法把戰(zhàn)術(shù)融合到組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中，并且使它成為企業(yè)關(guān)鍵的市場戰(zhàn)略理念。當(dāng)找到一個(gè)戰(zhàn)術(shù)時(shí)，你必須自下而上地將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略，并將企業(yè)全部營銷資源投入其中。