組建一支高效運作的保健品招商基層團隊，必須要站在建立學習型組織的平臺上面，來考慮這個團隊是否具有學習的心態(tài)和深度的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗以及與之相關聯(lián)的、具有指導性的營銷理論知識。如果你的組織、你的團隊偏離了學習平臺的這個方向，我們就必須要審視這個組織、這個團隊的病因出在哪里？它是否能夠帶領這個團隊實現(xiàn)業(yè)績的增長。這些問題要求保健品招商基層團隊管理者必須要全面的“體檢”你的組織。你的保健品招商基層團隊的智障已經(jīng)對你的組織的學習成長構成了一個阻礙。 

    一、 幫帶的程序。主管在帶新業(yè)務員應該至少做到一同拜訪十家客戶，實施五個步驟： 

    A、 我做你看。在訪問前三家客戶時完全由主管來做，新人在一旁看著主管如何做；這時主管應該盡可能拜訪陌生的客戶，讓新人學習如何面對陌生的客戶，該怎么介紹公司及自已等。 

    B、 我做你幫。接下來再拜訪三家客戶時，由主管主要負責商談及介紹，新人在一旁幫 著做一些輔助的工作。 

    C、 你做我?guī)?。主要由新業(yè)務員來做，然后主管在一旁幫著做； 

    D、 你做我看。拜訪第十家客戶的時侯，主管可以基本不參與，讓新人自己做；但要看著他做。 

    E、 你做我管。保健品招商專家表示，以后的工作中，主管做好管理及監(jiān)督工作，失敗或出現(xiàn)問題可幫著總結，并告知屬于正常的過程，并指導如何做對。新人在拜訪客戶時是會有恐懼的心理的，特別是他不知該怎么和客戶打交道，或被客戶拒絕的時侯。做主管或經(jīng)理的一定要在這個時候教他怎么做，幫助他，鼓勵他。 

    二、制度與情感。者相比，情感重于制度，相互的關系和要求： 

    A、 執(zhí)行制度是目的，但推動靠的卻是情感；我們每個部門其實都算是一個小型的企業(yè)，在小型的企業(yè)里就應該是人情化的管理。人情化的管理不是說可以不要制度，而且以人情化的管理去達到執(zhí)行制度的目的。 

    B、 經(jīng)理應非常了解部門人員情況，掌握員工學歷、專業(yè)、生活、家庭、性格等情況，以便于交流；還有就是要注意到下屬的實際困難，特別是一些生活上的困難，要能及時了解到并給予關心。 

    C、 主管帶新人的管理邊際要留大，以一帶五或四為宜； 

    D、 為新人建立日志，做好其成長跟蹤； 

    E、 在以上基礎上決定去留。 

    三、公平理性。 

    A、 能吃虧。為下屬解決困難，善待下屬是德行修煉的要求；有的經(jīng)理怕吃虧，讓下屬請客吃飯。在我們公司，靠請領導吃飯搞關系是沒有用的，要的是把工作做好。下屬把工作做好了，經(jīng)理應該要能“吃虧”。還有的經(jīng)理在用人的時侯，看不得下屬比他強，怕下屬超過他。就像武大郎開店專挑比他矮的人，這樣肯定不行。 

    B、 公正是要做到工作中對事不對人。 

    四、業(yè)務管理。 

    1、 帶新人學會如何打電話、如何與客戶交談、如何介紹公司不能少于10次；特別是在電話約訪的時侯，一定讓主管當著新人的面給客戶打電話。讓新人學習該怎么說，說些什么。而且我們公司的經(jīng)理基本都是從業(yè)務員做起的，都是非常優(yōu)秀的業(yè)務員，他們比主管有更豐富的經(jīng)驗。在帶新人的時侯，經(jīng)理更應該教授新人如何做。 

    2、 處理各種危機。如： 

    A、新舊交替時； 主管應該掌握客戶的情況，有員工離職，在做交接的時侯，主管了解客戶的情況。絕對不能讓要離職的員工帶新業(yè)務員。馬上就要離職的業(yè)務員他能盡心心責帶好新人嗎？而且有些時候讓老業(yè)務員帶新人，這也不行，因為老業(yè)務員的利益和新人的是不一致的，他也不一定有責任心會好好帶新人。只能是主管或經(jīng)理做好這個工作。 

    B、關鍵的客戶維護。在處理問題的過程中，主管不能在下屬面前抱怨，不能當下屬的面叫苦。如果主管叫苦抱怨，試想下屬聽了心里怎么想。員工聽了還會有信心嗎？ 2:8定律 按照業(yè)績進行分析，往往80%的業(yè)務量是在20%的客戶上發(fā)生的。對20%的重點客戶，主管一定要親自拜訪；即使有業(yè)務員離職，主管還是掌握這些客戶的情況。