有些企業(yè)為了保證利潤，竟然在產(chǎn)品的品質(zhì)上做文章，這是一種極其不負(fù)責(zé)，也是最不安全的解決方法，最終的結(jié)果就是失去消費(fèi)者的信任。

企業(yè)營銷運(yùn)營成本可以分為兩大部分：剛性運(yùn)營成本和柔性運(yùn)營成本。保健品招商代理專家表示，剛性運(yùn)營成本即營銷系統(tǒng)運(yùn)營務(wù)必保證的成本，如：渠道正常費(fèi)用、渠道成員政策、渠道人員成本等；柔性運(yùn)營成本，即營銷系統(tǒng)運(yùn)營可變的成本，如：渠道及消費(fèi)者促銷成本等。

企業(yè)要避免利潤被原材料漲價吞噬，在剛性成本不能降低，柔性成本降低空間有限的情況之下，如何讓剛性成本效率最大化成為解決問題的關(guān)鍵出路。

所以，在面對原材料漲價風(fēng)險時，單一品類的企業(yè)的抗擊能力是較弱的。保健品代理專家認(rèn)為，其瓶頸和根源就是其產(chǎn)品品類過于單一，缺乏有效的產(chǎn)品組合。我們以兩家生產(chǎn)嬰幼兒補(bǔ)鈣產(chǎn)品的企業(yè)為例。

A企業(yè)是嬰幼兒補(bǔ)鈣產(chǎn)品行業(yè)的第一品牌,市場占有率遙遙領(lǐng)先于其他品牌。面對原材料上漲的壓力，企業(yè)必須提價才能保證利潤。然而作為一直靠單一品類打天下的A企業(yè)，卻面臨困境：為保證渠道的利潤，剛性成本很難降低；為降低價格上漲帶來的風(fēng)險，對渠道和消費(fèi)者進(jìn)行跟進(jìn)促銷，又會加大柔性成本的投入，吞噬企業(yè)利潤。而競品也會趁機(jī)進(jìn)行階段性侵?jǐn)_，蠶食企業(yè)部分薄弱終端，這將導(dǎo)致終端覆蓋率降低，銷量下滑。

而同屬嬰幼兒功能食品行業(yè)的B企業(yè)，面對壓力，卻比A企業(yè)擁有更大的運(yùn)營空間。因?yàn)?/SPAN>B企業(yè)除了嬰幼兒補(bǔ)鈣產(chǎn)品以外，還擁有嬰幼兒清火產(chǎn)品、嬰幼兒功能性米粉等品類。B企業(yè)的三大品類產(chǎn)品之間具有高度的關(guān)聯(lián)性。表現(xiàn)為：三大品類產(chǎn)品在同一渠道運(yùn)作，并且由同一個銷售團(tuán)隊實(shí)施市場運(yùn)營。針對提價，B企業(yè)采取了以下策略：

1.分階段對三大品類實(shí)施價格調(diào)整，以降低渠道對漲價的反彈；

2.對漲價品類產(chǎn)品實(shí)施放大促銷政策，以一個品類帶動三個品類的銷售，保證促銷效率更大化；

3.同時，適當(dāng)收回下階段漲價產(chǎn)品的推廣政策，以降低部分推廣成本；

4.在漲價期間對同一銷售團(tuán)隊實(shí)施臨時性激勵措施，以提高人員的工作效率。

 可以看出，B企業(yè)相比A企業(yè)更具資源整合利用優(yōu)勢。其優(yōu)勢確立的根源還是源自于高關(guān)聯(lián)性的產(chǎn)品組合，讓資源整合利用成為現(xiàn)實(shí)，最終攤薄了剛性營銷運(yùn)營成本，并有效降低了柔性成本。同時，企業(yè)要想通過有效產(chǎn)品組合來提高渠道運(yùn)營效率，根本上是要學(xué)會充分利用現(xiàn)有渠道資源進(jìn)行產(chǎn)品組合。

因此，我們可以總結(jié)出單一品類企業(yè)提高產(chǎn)品延伸的關(guān)聯(lián)性應(yīng)遵循的原則。

原則一：產(chǎn)品品類同屬一個細(xì)分行業(yè)。一個嬰幼兒功能食品的品牌如果推出嬰幼兒奶粉品類，消費(fèi)者或許很難接受，因?yàn)?，嬰幼兒功能食品與嬰幼兒奶粉對于消費(fèi)者而言，不屬于同一細(xì)分領(lǐng)域，消費(fèi)者對新延伸的產(chǎn)品難以認(rèn)可，要達(dá)成認(rèn)可的教育成本將非常之大。

原則二：產(chǎn)品品類能在同一渠道流通。這是渠道資源最大化利用首要遵循的原則，值得注意的是，很多企業(yè)對此認(rèn)知卻不深。例如，乳品和飲料同屬于快速消費(fèi)品，核心終端基本都為商超和士多店，但是這兩個品類產(chǎn)品的經(jīng)銷商卻有很大差異。所以，新延伸的產(chǎn)品品類能在同一渠道流通，我們應(yīng)保證的是渠道的每個環(huán)節(jié)都是能夠共用的。如果是同一經(jīng)銷商類型，但終端類型存在差異，最終不是攤薄剛性成本而是擴(kuò)大剛性成本。

原則三：產(chǎn)品品類能由同一團(tuán)隊運(yùn)營。保健品招商網(wǎng)認(rèn)為，不同產(chǎn)品品類的市場運(yùn)作方式存在的差異，要求團(tuán)隊具備的能力也存在差異，即使是看似相近的產(chǎn)品品類。為推廣新品類，團(tuán)隊打造應(yīng)投入的成本是不可估量的。如：嬰幼兒營養(yǎng)米粉的運(yùn)作方式與嬰幼兒奶粉看似非常相近的領(lǐng)域，而且渠道類型也相似，但是運(yùn)作方法就不一樣。嬰幼兒奶粉的醫(yī)務(wù)推廣是重要推廣手段，而嬰幼兒營養(yǎng)米粉的利潤空間卻難以支撐醫(yī)務(wù)推廣費(fèi)用。因此，嬰幼兒營養(yǎng)米粉的團(tuán)隊往往不善于做醫(yī)務(wù)推廣。團(tuán)隊對產(chǎn)品品類適應(yīng)性往往被我們忽略。

總而言之，單一品類企業(yè)要降低原材料漲價帶來的壓力，規(guī)避由此導(dǎo)致的利潤吞噬，產(chǎn)品組合是基礎(chǔ)，高關(guān)聯(lián)多元是原則，原有營銷資源整合利用是目標(biāo)。