前陣子，有位私企老板向我訴苦，說是年初曾經(jīng)許諾員工如果今年效益好的話，年底發(fā)雙薪。但實際上今年的效益不是很理想，不發(fā)獎金吧，怕員工覺得老板說話不算數(shù)，發(fā)吧，公司效益跟不上。

　　我聽完老板的問題，笑了一下，說，“我給您講個故事吧，也許對您有所啟發(fā)?！?/SPAN>

　　“在我小的時候，我去商店買糖果，發(fā)現(xiàn)不同的商家賣糖的方式不一樣。一種商家是先抓一部分稱一稱，然后再一點一點地往上加，最后賣給你。還有一種是商家先抓的超過了重量，再一點一點的撿出來。不知道為什么，我總喜歡到加糖的那家買糖吃。不知道老板您更喜歡到哪家呢？”

　　老板頓時豁然開朗，連聲說妙。

　　過了幾天，該公司流言四起，說受危機影響要大規(guī)模裁員。頓時公司人心慌慌。再過幾日，老板召集全體員工開會。會上宣布了兩個思想：第一，公司保證絕不裁員。第二，年終獎?wù)瞻l(fā)，每個員工發(fā)一個月工資數(shù)額的年終獎。員工頓時歡欣鼓舞，為進了這樣的好公司感動不已，沒有一個員工抱怨公司年終獎發(fā)少了。

　　為什么明明獎金少發(fā)了，員工會覺得心里沒有抱怨，反而對公司感激不已呢？那是因為原本員工都已經(jīng)擔(dān)心裁員了，而這個時候老板宣告保證不裁員，并發(fā)一個月的獎金就無形之中提高了員工的心理預(yù)期，這樣員工必然高興。

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　　其實這個事情給管理者最大的啟發(fā)就是：管理需要學(xué)會做加法。一步一步的激勵員工，讓他們工作更加的有動力。當(dāng)然不是任何加法都能達到理想的效果的，如何做好加法這也需要一定的技巧了。

　　首先沒有絕對把握的加法不要做。比如有個部門經(jīng)理曾經(jīng)許諾某員工年底升職做主管，但是在年終競職時，該員工落選了。這個員工得知落選的消息后，非常郁悶，覺得上司欺騙了他，于是一氣之下提出了離職，最終公司流失了一位技術(shù)骨干。

　　這就是典型的加法亂用的失敗案例。做加法，激勵員工本來是個好事，但一定要注意把握能否兌現(xiàn)，如果本身這個承諾不一定能兌現(xiàn)，就不要給輕易給員工去承諾。

　　其次，加法有時要迂回進行，不要過于求一步加到位。比如你要提拔某個基層管理者，你需要分步驟和階段的進行，第一步是先讓他下基層，了解基層的操作規(guī)范。第二步是讓他到其他的部門實習(xí)一下，了解各個崗位的基本流程，再提拔上來的話，他工作上手會更快。所以做加法需要分步驟，分階段地去進行，道路雖然曲折了一些，但效果卻很好。

　　最后，做加法要做夠得著的加法。比如你想去激勵某業(yè)務(wù)員，他上一年的業(yè)務(wù)量剛達到10萬，而你告訴他如果今年能達到100萬的銷售目標(biāo)，你就提拔他做區(qū)域經(jīng)理。估計這位業(yè)務(wù)員也會覺得沒趣，因為這個目標(biāo)他再怎么努力也達不到。當(dāng)遇到這類怎么努力也達不到的加法時，員工的投入度就大大降低了。所以做加法，需要定一些員工通過努力能夠得著的目標(biāo)。