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在新形勢下藥房的人力資源管理
發(fā)布日期:2011-04-08 | 瀏覽次數(shù):

        多元化模式乃至大健康模式,都是目前藥店企業(yè)對于政策變動、成本擠壓、行業(yè)競爭的應(yīng)對策略,然而在轉(zhuǎn)型道路相當(dāng)艱難,除了對新業(yè)務(wù)新思路的探索,相當(dāng)部分藥房在轉(zhuǎn)型過程中,遇到了老觀念與新觀念,老員工與新員工的諸多沖突,其中如何讓老員工加快轉(zhuǎn)型,新員工迅速成長是個問題。藥房老員工具有豐富的業(yè)務(wù)知識和工作技巧,而且也有相當(dāng)?shù)木礃I(yè)精神,但也有部分老資格的員工常常以打天下的功臣自居,在新戰(zhàn)略實(shí)施和管理制度執(zhí)行方面存在一定“油條”現(xiàn)象,而新員工往往又缺乏足夠的業(yè)務(wù)深度和人際熟悉度,因此如何人力資源體系做好儲備、培訓(xùn)、輪崗等工作顯得非常重要,顯然一個蘿卜一個坑的老人事觀念是不利于新形勢下的連鎖藥房轉(zhuǎn)型?!?/P>

         之前曾經(jīng)對日本松本清和衫藥局的培訓(xùn)體系做過較多的介紹,而本文筆者想以在基層員工培養(yǎng)和精益化運(yùn)營而著稱的豐田為例談輪崗,對于目前很多藥房老員工來說,幾十年在同一家單位做同樣的事,很容易讓人產(chǎn)生倦怠情緒,對工作失去興趣和激情,輪崗則激發(fā)人的潛能和挑戰(zhàn)自我的斗志。日本豐田公司對于基層崗位一線工人采用工作輪調(diào)的方式培養(yǎng)“多面手”,提高工人的全面操作能力,這樣通過工作輪換的方式,使一些資深的老員工把自己的所有技能和知識傳授給年輕的新員工。對各級管理人員,豐田采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),在每年1月1日進(jìn)行組織變更,調(diào)換的幅度在5%左右,調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對于豐田員工個人來說,通過幾年的輪換崗位,有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。豐田公司認(rèn)為:短期看,轉(zhuǎn)崗有個熟悉操作的適應(yīng)過程,可導(dǎo)致生產(chǎn)效率的降低,但從長期看卻是有百利無一害。因?yàn)樾聠T工經(jīng)數(shù)次崗位變動后,已掌握了整個生產(chǎn)流程的操作,熟悉了每道工序的操作規(guī)則。同時,經(jīng)常有秩序地輪崗可對老員工造成適當(dāng)壓力,能有效發(fā)揮其工作潛能和積極性,使整個企業(yè)保持生機(jī)勃勃、蒸蒸日上的積極態(tài)勢?!?/P>

      藥房新業(yè)務(wù)模式也需要人才的儲備培養(yǎng),人力資源尤其需要系統(tǒng)化的進(jìn)行規(guī)劃,例如日本7-Eleven的新進(jìn)大學(xué)生必須經(jīng)過五個階段的培養(yǎng)與磨練才可能成為管理多個門店的督導(dǎo)經(jīng)理,一般不會有立馬上任的督導(dǎo)。在第一階段,新員工首先從事為期半年到一年的進(jìn)行諸如裝、卸貨之類的倉庫物流雜務(wù);第二階段則要擔(dān)任7-Eleven直營店的店員,從事為期兩年到兩年半的日常門店經(jīng)營的具體業(yè)務(wù);第三階段開始擔(dān)任該直營店的店長,在遵循門店經(jīng)營的四個基本原則基礎(chǔ)上進(jìn)行門店管理,時間最短為半年,如果被認(rèn)為是很有實(shí)力很出色的店長,就可以進(jìn)入下一階段;第四階段這些有潛力成為督導(dǎo)的店長會接受專門的培訓(xùn)(培訓(xùn)內(nèi)容主要是組織聽課、現(xiàn)場實(shí)習(xí)),最后在通過筆試、面試后,才初步具有門店督導(dǎo)的身份(筆試主要考察他們有關(guān)商品管理、檢驗(yàn)的基礎(chǔ)知識,面試主要由地區(qū)負(fù)責(zé)經(jīng)理主持,測驗(yàn)他們的應(yīng)變能力及分析能力),初步具有督導(dǎo)身份的員工開始實(shí)習(xí),時間為2-3個月,實(shí)習(xí)期通過后才真正開始督導(dǎo)工作?! ⌒履J皆诶掀髽I(yè)中成長,需要尖刀班和大平臺的配合,尖刀班是有合適團(tuán)隊能積極嘗試新業(yè)務(wù),而大平臺需要企業(yè)具有較為完善的人力、財務(wù)、信息平臺,特別是人力資源各項相關(guān)制度體系的完善和支持,完善的輪崗與人才儲備培養(yǎng)制度和流程以及相配套的培訓(xùn)和評估很重要,鼓勵創(chuàng)新和包容犯錯的企業(yè)文化業(yè)很重要,只有人的問題真正解決了,才有可能有新模式的真正成長。

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