社會(huì)在進(jìn)步，很多企業(yè)也在不斷進(jìn)步中，在快速的發(fā)展中，有些企業(yè)發(fā)展得比較快，就需要收購(gòu)一些發(fā)展慢的企業(yè)來(lái)擴(kuò)大自己。那么這種快速發(fā)展是機(jī)會(huì)還是陷阱呢？

 快速擴(kuò)張：機(jī)會(huì)與陷阱

對(duì)于企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的最為便捷的方法就是并購(gòu)。采取并購(gòu)的做法，表面上看兼具上規(guī)模、搶速度、抓機(jī)會(huì)的特點(diǎn)，能夠一舉多得，是一種幫助企業(yè)攻城略地、滿(mǎn)足增長(zhǎng)沖動(dòng)、實(shí)現(xiàn)版圖擴(kuò)張的有效途徑，只是實(shí)際上其中潛藏著許多易被人們忽視的陷阱。首先，從并購(gòu)方的角度看，目標(biāo)公司的選擇就是一個(gè)難題。若是目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展前景良好，結(jié)果就有可能會(huì)因?yàn)椴①?gòu)出價(jià)太高而不劃算；而若業(yè)務(wù)發(fā)展前景不好，則并購(gòu)后又有可能成為拖累。這一點(diǎn)，已被大量的并購(gòu)實(shí)例所證明。問(wèn)題在于，既然如此，為什么現(xiàn)實(shí)中仍有這么多的并購(gòu)案發(fā)生？這除了并購(gòu)能夠滿(mǎn)足主要決策者個(gè)人利益驅(qū)動(dòng)或政治企圖外，還有一個(gè)重要原因就是存在所謂的“傲慢假說(shuō)”，也就是說(shuō)，并購(gòu)企業(yè)的管理者認(rèn)為自己會(huì)比被并購(gòu)企業(yè)的管理者更能干，更有眼光，更有可能化腐朽為神奇，而實(shí)際上這一判斷并不靠譜。

第二，從業(yè)務(wù)運(yùn)行的角度看，為了應(yīng)對(duì)更大規(guī)模、更快速度、更多機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)，必然要求企業(yè)具備更強(qiáng)的能力。保健品招商專(zhuān)家指出問(wèn)題在于，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，做事的能力往往都是體現(xiàn)在其人才隊(duì)伍身上的，而人才素質(zhì)的提升必須經(jīng)歷一個(gè)不斷實(shí)戰(zhàn)積累的過(guò)程，不可能一蹴而就。所以，因并購(gòu)而導(dǎo)致的企業(yè)快速變大所提出的人才隊(duì)伍要求，是絕大多數(shù)公司所不可能滿(mǎn)足的，結(jié)果伴隨著并購(gòu)而來(lái)的快速做大，自然就會(huì)出現(xiàn)品牌、聲譽(yù)、管理稀釋的現(xiàn)象，甚至引發(fā)更為嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量與安全危機(jī)，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益與人均盈利水平的下降。例如，中國(guó)乳業(yè)最近十年來(lái)，伴隨著央視廣告等營(yíng)銷(xiāo)拉動(dòng)、同業(yè)公司間的并購(gòu)重組、輕資產(chǎn)的品牌快速擴(kuò)張，行業(yè)巨頭規(guī)模越來(lái)越大，而產(chǎn)品質(zhì)量、惡性競(jìng)爭(zhēng)丑聞卻越來(lái)越多，可見(jiàn)其中的各大企業(yè)對(duì)于自身內(nèi)部管理與行業(yè)整體良性互動(dòng)已經(jīng)完全失控。

第三，保健品代理專(zhuān)家指出，從消滅競(jìng)爭(zhēng)的角度看，在市場(chǎng)飽和、供過(guò)于求的情況下，并購(gòu)?fù)衅髽I(yè)后，表面上看似乎可以減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力、穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，而實(shí)際上如果企業(yè)所追求的目標(biāo)沒(méi)有改變，還是希望不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模，那么并購(gòu)前的同行爭(zhēng)搶顧客行為，在并購(gòu)后就會(huì)演變成公司內(nèi)部多部門(mén)、跨區(qū)域的爭(zhēng)搶顧客情況，結(jié)果仍然會(huì)帶來(lái)市場(chǎng)秩序的混亂。

第四，就并購(gòu)行動(dòng)本身來(lái)看，通常是簽約容易整合難。并購(gòu)后的整合之難，關(guān)鍵在于其中涉及人性沖突，人們對(duì)于名利權(quán)的追求，若各方都想當(dāng)?shù)谝?、都想多得益、都想占高位，這其中的每一抉擇均事關(guān)面子得失、涉及個(gè)人情感，并非簡(jiǎn)單的理性分析就能妥善解決，此時(shí)到底該怎么辦？并購(gòu)整合后的企業(yè)決策到底誰(shuí)說(shuō)了算？當(dāng)因價(jià)值觀(guān)等不一導(dǎo)致看法分歧時(shí)該如何化解？原先各自不同的企業(yè)內(nèi)部制度、規(guī)程、慣例該如何融合調(diào)整？若人們事先對(duì)此沒(méi)有充分的考慮，并購(gòu)后就會(huì)面臨艱難的磨合問(wèn)題。

不管企業(yè)的發(fā)展速度是快還是慢，只要大方向不錯(cuò)，努力就能成功，堅(jiān)持下去，企業(yè)才能持久發(fā)展。